„Es ist nicht die stärkste Spezies, die überlebt, auch nicht die intelligenteste, sondern diejenige, die am besten auf Veränderungen reagiert.“
Charles Darwin
Der Tod des agilen Arbeitens
Im Februar 2001 kamen 17 führende Köpfe der Softwareentwicklung in Utah zusammen, um das Agile Manifest für Softwareentwicklung zu formulieren. Vor genau 23 Jahren legten sie 4 Werte und 12 Prinzipien fest, die bis heute die Grundlage für agile Softwareentwicklung und ein agiles Mindset bilden.
In ihren vier Werten stellten sie:
- Individuen und Interaktionen vor Prozesse und Werkzeuge,
- Funktionierende Software vor umfassende Dokumentation,
- Zusammenarbeit mit dem Kunden vor Vertragsverhandlung,
- Reagieren auf Veränderung vor das Befolgen eines Plans.
Sie betonten dabei deutlich, dass sie die Bedeutung jedes Aspekts anerkennen. Jedoch gaben sie bewusst den erstgenannten Werten den Vorrang, um eine flexiblere, effektivere und menschenzentrierte Softwareentwicklung zu fördern.
Die 12 Prinzipien in diesem Beitrag detailliert aufzuarbeiten, würde zu weit führen. Doch grob zusammengefasst behandeln sie die unbedingte Kundenzufriedenheit durch regelmäßiges Liefern von Ergebnissen, die ausdrückliche Bereitschaft, Veränderungen offen anzunehmen, die Überwindung von Silodenken, die Bildung motivierter Teams, die Förderung einer nachhaltigen Entwicklung sowie das Streben nach Effektivität und Effizienz durch klaren Fokus und Prioritätensetzung. Das Ziel: das Richtige tun und es richtig tun, indem Überflüssiges und Unwichtiges eliminiert wird.
In den letzten 23 Jahren haben Kritiker des agilen Arbeitens verschiedenste Einwände geäußert – von “Das funktioniert nur bei Software” über “Neuer Wein in alten Schläuchen” und “Hippiekram” bis hin zu “Das ist chaotisch” und “Kein Plan, kein Ziel” oder “Erst schießen, dann zielen”. Viele dieser Stimmen verkannten, dass die Ursprünge des Agilen Manifests in den Prinzipien der Lean Production verwurzelt sind, welche bereits erfolgreiche Anwendung in der Fertigungsindustrie fanden.
Interessanterweise wissen auch nur wenige, dass der Begriff “Scrum” – heute eines der bekanntesten agilen Frameworks – ursprünglich aus einem Artikel von 1986 im Harvard Business Review stammt. In “The New New Product Development Game” von den Professoren Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka erwähnt, bezog sich dieser Artikel ausschließlich auf die Entwicklung physischer Produkte, inspiriert durch das dynamische Zusammenspiel im Rugby.
Meine eigenen Erfahrungen bestätigen, dass die Prinzipien des Agilen Manifests nicht nur in der Softwareentwicklung, sondern auch in der physischen Produktentwicklung und sogar im Dienstleistungssektor gelten. Die Flexibilität, Kundenorientierung und das Streben nach kontinuierlicher Verbesserung sind universelle Konzepte, die weit über den ursprünglichen Kontext hinausgehen.
In diversen Publikationen propagieren selbst renommierte Berater Unsinn und haben nicht verstanden, dass inkrementelles Vorgehen nicht heißt, erst den Motor eines Autos zu liefern. Ein ähnlich fehlinterpretiertes Beispiel ist die Vorstellung, bei einer Tütensuppe würde man zuerst das Extrakt und dann die Verpackung liefern. Doch der Kern des agilen Vorgehens ist es, eine sehr frühe, voll funktionstüchtige Version des Produkts – sei es ein Auto – zu entwickeln, um so basierend auf dem Kundenfeedback oder Marktsignalen die Entwicklungsrichtung zu justieren, unabhängig davon, um welches Produkt es sich handelt. Solche Vergleiche zeigen, dass viele Kritiker sich wohl nie tiefgehend mit den Prinzipien agiler Methoden auseinandergesetzt haben.
Peter Drucker, ein wegweisender Denker im Bereich des Managements, erkannte bereits 1969 in seinem Werk „The Age of Discontinuity“ die beginnende Ära der Wissensarbeit. Heute, in einer Zeit, in der das Produktangebot außerordentlich vielfältig ist und oft komplexe Kombinationen aus physischen Produkten, Software und Dienstleistungen umfasst, erscheint das Agile Manifest relevanter denn je. Was ursprünglich primär auf die Softwareentwicklung ausgerichtet war, findet aus meiner Sicht nahtlos Anwendung in dem, was Drucker als “Wissensarbeit” bezeichnete. Diese Form der Arbeit hat sich mittlerweile durch alle Bereiche unserer Arbeitswelt gezogen und zeigt, dass die Prinzipien des Agilen Manifests weit über ihren ursprünglichen Kontext hinaus Bedeutung erlangen.
Was in der Kritik oft übersehen wird, ist die Bedeutung der Reflexion darüber, dass agiles Arbeiten weit mehr als nur ein Teamkonzept umfasst. Diese tiefgreifende Kundenorientierung, die Bereitschaft zu Versuch und Irrtum sowie das empirische Herangehen, das auf Experimenten und dem daraus resultierenden Lernen basiert, muss fest in der Unternehmenskultur verankert sein. Das stellt vermutlich die größte Herausforderung für agile Organisationen dar.
Agil ist definitiv nicht tot! Es sind tote Gehirne, in denen Agilität stirbt.
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